對于企業來說，品牌可能是兩個概念，一個是商標，一個是真正能帶來溢價的載體。如果公司想給品牌更多的溢價能力，他們可以采取什么行動？我們的老朋友杭重恒的CEO王彪給出了他的答案。他說，“我們單獨切出一個團隊來做品牌，做獨立臺。無論是產品定位、用戶定位還是市場定位，都是全新的。真的要做好品牌，讓這個品牌有溢價空間。”

　　第一，轉變思維，建立品牌護城河。

　　寵恒的前身是OEM傳統外貿工廠的跨境電商部門。在脫離工廠獨立經營的過程中，恒寵物經歷了幾次經營思路和模式的轉變。從電商平臺到亞馬遜的精品路線，從追逐大眾消費到定位精準受眾，從品牌空缺到專注品牌建設，王彪深刻感受到了改變管理者思維的重要性。

　　“B2C不同于B2B。如果用B2B的思維去做B2C或者DTC的業務，肯定很難成功。我很想做B2C和DTC。我想開一條B2C的供應鏈生產線，真正打磨這些產品。”王彪介紹：“在以前的OEM和ODM階段，只要我們滿足了客戶的需求，產品質量就和價格成正比。大多數情況下質量不太高，我們的品牌很難做大。現在如果做B2C，我們的產品確實需要深入到用戶中去打磨產品，相當于一條護城河。以前產品100米寬，3米深。現在我們要1米寬100米深，1000米甚至10000米深。”

　　他繼續說道：“產品質量好，定位消費者可以是高端消費者，真正讓品牌吸引長期粉絲，產生用戶粘性，這才會有可能形成真正的品牌。所以我們希望做一條優質的路線，直接和客戶對接互動，真正解決客戶的痛點。”

　　王彪的品牌思維非常清晰。在他看來，獨立站只是一種承載品牌的方式。做好品牌，關鍵是要對本地用戶做更深入的研究，了解消費者的需求痛點，有針對性的解決。另外，獨立站團隊要完全脫離現有的電商平臺團隊，走不同的崗位。王彪介紹：“我們的產品在電子商務平臺上的平均價格是50到100美元，這可能非常劃算，但這個價格不能讓消費者感到非常困惑。然后，我們獨立站DTC品牌希望更專注于差異化產品和有情感溢價的產品，定位中高端人群。”

　　第二，挑戰升級，客戶首先要承受壓力。

　　事實上，因為這兩年疫情的反復影響，物流成本一直在上漲，崇恒的產品利潤明顯下降。“物流成本一直是最高的。其實疫情之前也是這樣。我們原來的產品成本是30%，物流成本是40%，但是去年物流成本漲到55%-60%，所以我的邊際利潤只有10%，利潤在減少。”對于這種風險，王彪和他的團隊計劃通過提高產品質量、用戶互動率和復購率來抵御。在此基礎上，加大海外倉布局，提高物流配送服務質量，降低最后一公里的物流成本。“寵物電器的線上周期并不快，跨境電商的運營模式注定了我們的周轉不是很快。產品從工廠生產出來需要一個月，到倉庫(國內)分解發往各個國家需要一個月，漂在海上需要兩個月。這相當于我的產品從生產出來到可以銷售的時間有四個月。即使產品賣的很好很有效率，兩個月也要半年才能賣出去。我的資金要周轉一次，一年只有兩次。”王彪介紹：“比如去年我做了20多億，庫存成本6000萬，兩次周轉要保證3000萬的庫存來支撐銷售，所以我的周轉效率不會很快。只要某個環節出了問題，現金流就可能斷裂。一般的中小賣家如果承受不了，就會關店倒閉。”

　　然而，在王彪看來，不斷上漲的物流成本和低迷的資金周轉并不是主要挑戰。他認為，目前面臨的最大瓶頸仍然是前端的客戶導向問題。“對我們來說，生產和設計一款產品非常簡單。但是，如果僅僅依靠我們國內的團隊，很難判斷產品是否是用戶真正需要的。找到客戶需要什么，真正滿足他的需求，是最關鍵的第一步。【0x9A8B】先贏再戰，做好充分準備，贏了再戰。我們明確了客戶研究，制定了產品定位、品牌定位等。然后我們才有成功的機會。如果這一步做不到，我覺得我們接下來做的事情沒有意義。”