讓每一款產品大賣，不積壓庫存是許多企業的終極夢想，這個夢想優衣庫實現了。
優衣庫平均庫存的周轉天數是83.72天，比國內服企快到至少一半以上，那么優衣庫著名的“零庫存”是通過哪幾種方式來實現的?
日本連續20年通貨緊縮，經濟萎靡不振，但優衣庫卻逆市而上，營業額增長160倍，利潤增長1500倍。即便是位于中國最“偏遠”的店鋪，年銷售額也超過2000萬元，旗艦店則是幾億元的規模，平均店鋪銷售額3000萬，是國內同類零售品牌的 10倍;一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球賣出1.2億件，相當于國內服裝同行全款全年的銷售量。
優衣庫是名副其實的亞洲最會賣衣服的企業。
優衣庫之所以能夠如此強悍，其核心“殺傷性武器”是“零庫存” 。
所謂“零庫存”不是倉庫里沒有庫存，而是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、 銷售、配送等一系列經營環節中，快速周轉的狀態，是通過上下游企業的協同作戰，實現庫存量的最小化。
優衣庫平均庫存的周轉天數是83.72天，比國內服企快到至少一半以上，那么優衣庫著名的“零庫存”是通過哪幾種方式來實現的?
挑戰“常識”，70%都是基本款
在產品開發模式上，采用完全不同的產品開發模式，進軍所有年齡段和性別都能穿的基本款，在基本款上深度開發。
這種方式可以帶來幾種好處就是：
1. 犯錯率降低，庫存壓力很輕;
2. 面對的消費者比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模;
3. 能幫助優衣庫在非標準化的服裝行業里面挖掘出標準化的品類，使得終端管控標準簡單可復制，并在店鋪形象、產品展示等方面能呈現一體化的管理。
優衣庫的SKU(庫存量單位，保存庫存控制的最小可用單位)常年保持在1000款左右，而本土休閑服飾企業基本在2000-5000款。學習優衣庫的電商品牌凡客誠品，最高時SKU達到9萬，30多個庫房。
盡管SKU數不多，但優衣庫對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個SKU多有四五種顏色。
80%的調控杠桿
優衣庫根據去年銷售，定今年產量。很多公司制定銷售計劃和產量計劃，總習慣性加一個增長率，作為公司增長目標。
優衣庫也有增長預期，但是它的增長更像是水到渠成，而非憑經驗人為加上一個增長率。它只把今年的產量計劃定為去年80%，有了這個彈性杠桿，進可以短期內調整產量，退可以保證庫存擠壓。
MD(商品企劃)：確保80%的正確率
MD就是負責門店的需求的測算，需求匯總，模擬整理，每周的監控等。
優衣庫有一個叫MD的部門，負責公司的市場運營。盡管優衣庫的規劃能力并不突出，但是這是個運轉穩定的機器，所以能確保80%的正確率。不管出現什么錯誤的決定，商品都能賣光，這個能力才是最恐怖的。
優衣庫每次周會都會討論每個部門要放多少貨架，提前確定好什么時候賣光，然后每周開會討論，按照上一周的銷量預估商品還有幾周能賣光。每周調整促銷計劃、周計劃、月計劃、季度計劃，然后當周反映在店頭的布置上，執行力的具體體現。
銷售靠數據，而不是靠經驗或者拍腦袋
優衣庫的員工從進公司第一天開始就要觀察數字、理解數字，感受數字的變化，然后創造出數字來。
20多年來，通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數據，優衣庫形成了一個龐大的數據庫。通過實時監控、分析銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案，優衣庫最終基本上做到了零庫存。
例如，每年春季都是服裝的銷售旺季，但2012年中國優衣庫老總發現，直到4月份，銷售數據仍然沒有出現期待中的上升。把數據與上年同期進行比較后，他認為大事不妙，所以，立即決定對新款進行促銷打折。
中國優衣庫老總潘寧說：“很多企業都苦惱庫存的問題，但優衣庫沒有被‘纏住’，與我們隨時都能從整體店鋪到每一款產品的銷售數據得到的支撐密不可分，數字可以說明一切。”
“周”，是優衣庫管理產品周期的基本單位
7天，在優衣庫什么都有可能發生，店長會根據每周的數據，決定增加某款短褲s碼的生產量，停止生產某款t恤的黃色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調整都基于消費者對商品的反應。
優衣庫對銷售數據的跟蹤以7天為單位，銷售數字實時地反映出了庫存的變動，所以商品擺到架上兩個星期后，當季的銷售情況基本上就一目了然了。
國內許多服裝企業習慣靠感覺、經驗判斷、預測市場，這種做法在過去雖然有效，但是精確性不如數據，也適應不了今天快速變化的市場。銷售預測出現偏差，庫存積壓自然難免。
開店準確率高，靠的也是大數據
2014年，服裝業寒冬持續，優衣庫卻決定全面提速，計劃每年新開80-100家店，同比增長30%，其背后靠的仍是數據的支撐。
優衣庫在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當當等平臺不同，優衣庫的電商官網以及APP上的流量全部被導向天貓旗艦店，同時在后臺分析出哪些人在買、單次消費金額、消費頻率等，利用這些數據可以精準地指導優衣庫將新門店開在中國哪些區域。而準確的開店率，也使得優衣庫能最大限度地避免了庫存損失。
國內大多服裝企業在數字分析能力上滯后許多，一天賣多少貨，補貨情況怎么樣，哪些好銷哪些不好銷，國內同行能看到一個月前的數據就算不錯的了。其實，硬件大家都有，但很少把店鋪里發生的事情進行數據總結，以前生意太好做，大家沒去重視這個東西，何必這么細這么煩?第二年的產品計劃拍拍腦袋就做了，而不是根據數據分析做出的決策。
自下而上，店鋪推動總部
不同于很多零售商依靠總部發命令、店鋪來執行的做法，優衣庫恰恰相反，它認為，總部員工是收集不到信息的，必須通過店員、店長去實現。因此，店鋪才是真正推動總部發展的動力。
優衣庫的經營理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點，店鋪是唯一創造利潤的場所。參加每周一、周二的定例會議是所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發生的事情。
一線員工們的建議經常會導致新暢銷單品的產生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中國門店的員工發現S號在上市一周后就銷售一空，而購買者都是女性顧客，這個信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產出來，擱上貨架。
優衣庫的熱門商品都是根據店員觀察顧客的反應、然后結合店長意見制做出來的。成品商品化后，第二年再根據市場實際反應做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發熱潮的暢銷商品。
培養超級店長
在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店模式。優衣庫的店長被賦予極大的權力，可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。
店長主導使得優衣庫能夠自下而上、以當下市場反應為準，對貨品進行管控，而非自上而下，根據對過往銷售和流行趨勢的分析預判來決定款式和訂貨量，后者一旦出現誤判，就容易產生庫存問題。
發展直營店而不是加盟商
第一時間掌握店鋪里發生的事情，在"快時尚"行業尤為重要，季節更迭和時尚潮流的變化導致服裝需求變化疾快，對一線銷售作出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。
除了數據管理，優衣庫可以在第一時間掌控到真實有效的信息，最根本的原因在于其直營店模式。
