時代的車輪滾滾向前，對于一個企業而言，想要一直立與不敗之地，除了強大自己之外，還要不斷的創新，惟其如此，才能不斷進步，創造更大地奇跡。服裝品牌尤其如此，德瑪納這個品牌，便是一個通過創新起死回生地品牌，本文將為您介紹。

德瑪納的發展啟示：創新觀念帶來全新企業

據中國紡織行業數據，2008年規模以上紡織企業總產值增速較上年下滑了8.84個百分點;其中1-11月，利潤總額增速較上年同期下滑了38.76個百分點。當年，整個紡織品服裝出口總額增速較上年下滑11.13個百分點。紡織服裝業，是寧波的傳統優勢產業和支柱產業。但全球經濟危機之下，紡織服裝業一夜入冬。

據寧波海關統計，2008年2月寧波口岸出口紡織品和服裝9.5億美元，下降10.1%，首次出現負增長。直到當年8月，國家將部分紡織服裝產品出口退稅率由11%提高至13%，出口才企穩。寧波一家中型紡企老總曾對媒體坦言，2008年是從業經歷中生意最困難的一年，上半年出口銷售額下降了16%，利潤下降了60%!

兵荒馬亂中，無數紡織服裝企業徘徊在生死存亡的十字路口。這些惶恐不安的身影之中，就有寧波博洋旗下的女裝品牌德瑪納。

當時，德瑪納開有100多家線下門店。但市場萎靡、出口受阻，再加上前有電商沖擊、后有Only和Vero Moda等一眾品牌夾擊，德瑪納已是苦苦支撐之態。這個寧波的服裝品牌，瀕臨破產!

2010年，集團決定對德瑪納進行“革命”——

管理上，博洋從大包大攬的大管家角色，轉變為品牌投資人角色，只負責后端資源支持，做好服務;股權設置上，博洋占比80%，德瑪納的個人股東暨品牌運營者占比20%;經營上，走電商化之路。年輕員工王明偉成為這場變革的操盤者。北京服裝學院畢業之后，王明偉先后在博洋旗下的服裝品牌從事企劃、運營工作，但一直想要做一個自己的品牌。看到機會，他全面接手了德瑪納的電商業務，成了博洋的一個內部創業者。他提出了兩個思路：一個是堅決發力線上運營;另一個是聚焦于牛仔市場。

但隨后的4年時間，德瑪納依然步履艱難。直到2014年，還虧損32萬元。

這期間，博洋一直未有對德瑪納作過多干涉。事實證明，博洋這種弱化管理的模式，釋放了巨大能量。通過對市場品味的長期測試和調整，德瑪納逐漸找準了獨特的風格、面料、產品文化。2015年，德瑪納扭虧為盈，實現了400多萬元的盈利。步入正軌后，王明偉團隊衍生出了“德瑪納style”系列，進軍年輕女性細分市場。

2017年，德瑪納女裝銷售額近4億元，位列唯品會女裝系列銷售第三。今年前兩月，德瑪納女裝在唯品會上的銷量上升至第一，超過了如韓都衣舍、太平鳥、裂帛等知名女裝品牌。近幾年，德瑪納系列營業額保持了100%以上的增速。預計今年德瑪納品牌銷售額將達到7億元~8億元。

在德瑪納起死回生之路中，“做窄”，是很關鍵的一點。需要特別強調的是，雖然德瑪納是一個女裝品牌，但在其轉型的這幾年里，主要在花精力做牛仔女裝。這種聚焦單一品類、把品牌“做窄”“做小”的玩法，讓博洋在內部孵化出了一大批“小而美”的子品牌。比如專注于20-35歲喜歡小清新的文藝青年群體的“外穿時尚家居服”品牌“果殼”。比如家紡版塊內主打婚慶系列的“艾維”、田園小資風格的“棉朵”。

“別小看了細分市場，中國的人口基礎實在很大。”博洋集團相關負責人說。目前，博洋旗下有20多個品牌，涉及20多個細分領域。多品牌化的經營戰略，為博洋打開了更多的市場空間。去年，博洋整體銷售168億元，利稅超過7億元。在寧波百強企業中，博洋排名這些年穩定在20名左右。我們正考慮將唐獅系列進行拆分。”嘗到甜頭的博洋，在孵化“小而美”品牌的道路上，看上去已經準備一往無前。

去年，唐獅系列銷售額10億，5億來自唯品會，5億來自天貓平臺。“一個品牌，銷售額到達一定規模后一定會有瓶頸期。從以往經驗來看，按唯品會、天貓平臺或者按服飾品類如衛衣、T恤等進行團隊拆分，都可以實現1+1>2的效果。”拆分唐獅，博洋方面希望帶來“更多的驚喜和意外”。

對于寧波傳統優勢產業的轉型而言，不管是德瑪納的起死回生，還是博洋通過內部孵化諸如德瑪納這樣的子品牌來實現整體增長，或許這樣三點，是值得思考與借鑒的——其一，對“小而美”的細分市場，給予足夠的重視。其二，舍得放權，少管，讓在“聽得見炮聲”的一線員工大膽去闖。其三，舍得散出一部分股權，給予內部員工以創業的驅動力，自己安心做一個品牌投資人。